Néhány éve még szinte minden nagyobb banki stratégiai prezentációban ott szerepelt a beyond banking. A koncepció egyszerűnek tűnt: a bankok ne álljanak meg a számlavezetésnél, hitelezésnél és fizetéseknél, hanem építsenek olyan szolgáltatásokat is, amelyek az ügyfelek mindennapi életének más területein teremtenek értéket. Azóta azonban sok projekt kifulladt, mások pedig éppen most kezdenek igazán beérni. A Fintech Világa legutóbbi adásában Érczfalvi András műsorvezető Siklós Bencével és Qayum Dániellel, a Peak tanácsadóival arról beszélgetett, mi maradt a beyond bankingből a kezdeti lelkesedés után, és mitől működhet egy ilyen stratégia hosszú távon.
A jó kifejezés önmagában kevés
A beyond banking 2021–2022 környékén futott fel igazán. Akkoriban több tanácsadó cég is óriási üzleti potenciált látott a bankoláson túli szolgáltatásokban, és olyan becslések is születtek, amelyek több tízezer milliárd dolláros lehetőségről szóltak.
Azóta jóval visszafogottabb lett a hangulat. Nem azért, mert maga az ötlet eltűnt volna, hanem mert kiderült, hogy a banki ügyfélbázis és a nagy erőforrás önmagában nem garantál sikert egy új piacon. A hype leült, és egyre inkább csak azok a projektek maradnak életben, amelyek valódi ügyféligényt oldanak meg.
Erre jó példa az OTP csoport fizz.hu piactere is, amely az egyik legnagyobb hazai beyond banking kezdeményezés volt. Az elképzelés logikusnak tűnt: egy központi e-kereskedelmi platformon találkozhatott a vásárlás, a banki finanszírozás és az ügyfélmegtartás. A projekt mégsem tudott hosszú távon áttörést hozni, ami jól mutatja, hogy egy nagy banki ügyfélkört nem lehet automatikusan átterelni egy teljesen más szolgáltatási környezetbe.
A Revolut másképp közelíti meg a kérdést
A beszélgetésben ellenpontként a Revolut került elő, amelynél a beyond banking sokkal inkább a vállalat működésének része, mint egy különálló stratégiai program.
A cég úgynevezett New Bets modellje arra épül, hogy egyszerre sok kisebb kezdeményezést indítanak el, viszonylag kis csapatokkal és előre meghatározott időkerettel. Ha egy ötlet működik, további erőforrást kap és skálázzák, ha nem, viszonylag gyorsan elengedik. A cél nem az, hogy minden kísérlet sikeres legyen, hanem az, hogy a rossz ötleteket minél hamarabb és minél olcsóbban kiszűrjék.
Ez a megközelítés azért is érdekes, mert a Revolut már jóval túllépett a klasszikus pénzügyi termékeken. A szervezeten belül HR-, jogi és más üzleti megoldások is megjelentek, miközben folyamatosan keresik azokat a szolgáltatásokat, amelyek később szélesebb ügyfélkörnek is értékesek lehetnek.
A modell mögött tehát nem az áll, hogy „csináljunk mindent”, hanem az, hogy sok irányba érdemes kísérletezni, majd adat alapján eldönteni, mi az, amit valóban érdemes továbbvinni.
Nem minden beyond banking szolgáltatásnak kell közvetlenül pénzt termelnie
A beyond banking egyik legfontosabb félreértése, hogy minden új funkciót önálló üzletágként kell értékelni. Egy szolgáltatás akkor is lehet értékes, ha közvetlenül alig termel bevételt.
Ha például egy extra funkció miatt az ügyfél gyakrabban használja a bank alkalmazását, magasabb csomagra vált, több kártyás tranzakciót hajt végre, vagy egyszerűen erősebben kötődik a szolgáltatóhoz, akkor közvetve máris üzleti értéket teremt.
Emellett az új szolgáltatásokból újabb adatok keletkeznek. Ezek segítségével a bank pontosabban értheti meg az ügyfél élethelyzetét, jobb ajánlatokat készíthet, és relevánsabb pénzügyi termékeket kínálhat számára. A feltétel azonban itt is ugyanaz: az egész csak akkor működik, ha az ügyfél valódi értéket kap cserébe.
A felhasználói élethelyzet fontosabb, mint a szolgáltatáslista
Az egyik legfontosabb következtetés az volt, hogy a beyond banking fókusza egyre inkább a teljes felhasználói útra kerül.
A Revolut például eredetileg az olcsó devizaváltással és az utazók kiszolgálásával vált ismertté. Erre a kiinduló élethelyzetre később természetesen lehetett további szolgáltatásokat építeni: eSIM-et, reptéri lounge-hozzáférést, utazáshoz kapcsolódó biztosításokat és más megoldásokat.
Ez már jóval koherensebb megközelítés annál, mint amikor egy bank egyszerűen egymás mellé pakol különböző szolgáltatásokat. A kulcs az, hogy az egyes funkciók ugyanahhoz az ügyféligényhez kapcsolódjanak. Ugyanez a logika működhet a lakhatás, a mobilitás vagy akár az egészségügy területén is.
Érdekes módon ez akár vissza is vezetheti a digitális szereplőket a fizikai jelenléthez. A Revolut repülőtéri pontjai például nemcsak márkaépítési célt szolgálnak, hanem új ügyfeleket és fizikai kártyamegrendeléseket is hoznak. A vállalat Barcelonában már olyan fizikai helyszínt is tervez, amely inkább egy Apple Store hangulatát idézi majd, tanácsadással és márkaélménnyel.
Nem kifulladt, hanem kijózanodott a beyond banking
A beyond banking tehát nem tűnt el, csak az első lelkesedés után sokkal szigorúbb lett a mérce.
Ma már kevésbé elég azt mondani, hogy egy banknak digitális ökoszisztémát vagy lifestyle platformot kell építenie. Először azt kell megérteni, milyen problémát próbál megoldani az ügyfél számára, hogyan kapcsolódik ez a bank alaptevékenységéhez, és milyen közvetlen vagy közvetett üzleti értéket teremt.
A sikeres modellek valószínűleg nem azok lesznek, amelyek minden elképzelhető szolgáltatást egyetlen szuperappba zsúfolnak. Sokkal inkább azok, amelyek néhány jól kiválasztott élethelyzet köré építenek valóban hasznos szolgáltatásokat, gyorsan tesztelik az ötleteiket, és ugyanilyen gyorsan elengedik azt, ami nem működik.
A beyond banking ezért kevésbé látványos, mint néhány éve volt, de éppen ettől válhat komolyabb üzleti stratégiává. A nagy ígéretek helyét fokozatosan átveszi a megfontoltabb kísérletezés és az a kérdés, amely végül minden fintech- és banki innovációt eldönt: tényleg jobb lett-e tőle az ügyfél élete?
A teljes adás az alábbi Spotify linken elérhető.
