Szeptember 29-én a Millenáris Nemzeti Táncszínház adott otthont a Menedzserszövetség és az E.ON által szervezett Business Menü Live – Allstars estnek, ahol számos érdekes előadást és kerekasztal-beszélgetést hallhattak a résztvevők. Az esemény egyik kiemelt pontja a “Kinek add tovább? Stratégia vagy intuíció? Utódlás, mentorálás és bizalom” című kerekasztal volt, melynek központi kérdése az utódlás körül forgott: kinek adja tovább a vezető a helyét, és vajon inkább a stratégia vagy az intuíció alapján születik meg a helyes döntés?
A beszélgetésben több meghatározó magyar vezető vett részt: Dobi Kitti, az MBH Bank humánerőforrásért felelős igazgatóhelyettese, Kiss Katalin, a MAM-Hungária Kft. gyártási vezetője, Papp Zoltán, a Porsche Hungaria Volkswagen PKB márkaigazgatója, Semsei Rudolf, a Semsei Gasztronómiai Csoport igazgatója, Szabó Balázs, a Hold Alapkezelő vezérigazgatója, valamint Suppan Márton, a Peak alapító-vezérigazgatója. Az est házigazdája Bombera Krisztina volt, a kihívó szerepében pedig Nyvelt Anna, a Behive Consulting társalapítója és növekedési vezetőjét hallhattuk.
Stratégia és intuíció
Az első körben a meghívott vezetők saját tapasztalataikat osztották meg arról, hogyan látják a megfelelő utód kiválasztásának folyamatát.
Dobi Kitti hangsúlyozta, hogy az intuíció megfér a racionalitással, és a vállalatvezetésben ezek azért megjelennek. Egy jó utódlási terv azonban túlmutat a számokon, mivel a racionális tényezők mellett szükség van bizalomra és a vezetői potenciál felismerésére.
Kiss Katalin a stratégia és az intuíció egyensúlyát emelte ki, rámutatva arra, hogy látott már kiváló számokkal bukott vezetőt és gyenge számokkal remekül teljesítőt is – a különbséget szerinte a hit és az akarat adja.
Papp Zoltán saját példáját hozta: néhány éve intuíció alapján választotta ki utódját, ám a döntés egy objektív szempontokkal kiegészített rendszerben született meg. Ez segítette felismerni, hogy az ösztönös megérzések önmagukban nem elegendők, szükség van racionális tényezőkre is, amelyek kiegyensúlyozzák a döntést.
Semsei Rudolf a családi vállalkozások szemszögéből közelítette meg a témát, és elmesélte, hogyan szembesült azzal, amikor a fia kijelentette: sosem akarja átvenni a céget. Ekkor értette meg igazán, hogy a szülők feladata nem az, hogy kijelöljék gyermekeik útját, hanem hogy felelősségre neveljék őket, és elfogadják, ha nem kívánják továbbvinni a vállalkozást.
Szabó Balázs hozzátette, hogy szerinte az utódlás kérdését gyakran túlaggódják: minden új vezetőről először azt gondolják, hogy nem lesz olyan jó, mint az előző, aztán mindig akad valaki, aki beválik. Véleménye szerint a jó vezető legfőbb ismérve az empátia, a bátorság és a szakmai háttér, nem pedig a zsenialitás.
Suppan Márton szintén személyes tapasztalataiból merített. Elmondta, hogy cége az elmúlt évtizedben minden évben 50–100 százalékkal bővült, ami folyamatos vezetőkeresést és kinevezéseket követelt meg tőle. Mint fogalmazott, az élete arról szólt, hogy mindig vezetőket keresett különböző feladatokra, és hol jól, hol rosszul választott. Ő maga az intuíció pártján áll, mert a gyors növekedés közepette gyakran nem volt idő hosszas elemzésekre.
Ugyanakkor hangsúlyozta, hogy a döntéseket sokszor egyedül kellett meghoznia, és ha valami rosszul sült el, a következmények teljes egészében rajta csattantak. „Én az intuícióra szavazok” – fogalmazott, hozzátéve, hogy bár ez nagy felelősséget rótt rá, a vállalat dinamikus fejlődése mellett nem látott más működő alternatívát.
A kultúra, a bizalom és az intézményépítés szerepe
A beszélgetés folytatásában Szabó Balázs saját kinevezése kapcsán felidézte, hogy a cégnél sokáig a kultúra és a jó légkör fenntartása volt a fő szempont, s a teljesítmény szinte magától jött. Ez kisebb létszámnál működőképes volt, de száz fő felett már nem bizonyult elégnek. Mint fogalmazott, az utódlásra való felkészüléshez rendszerszintű gondolkodásra van szükség.
Kiss Katalin ehhez kapcsolódva arról beszélt, hogy minden utódlás kockázatot hordoz magában, még akkor is, ha a számok és a keretek rendben vannak. Meglátása szerint a legfontosabb, hogy a leendő vezető szemében ott legyen a hit és az akarat. A bizalom az, ami a kockázatot lehetőséggé fordíthatja, hiszen a számok csak biztonsági hálót adnak, de a siker kulcsa mindig az emberi tényezőben rejlik.
Dobi Kitti a saját szervezeti tapasztalatait emelte ki. Mint mondta, három különböző kultúra és hagyaték összeolvadásából kellett egységet teremteniük, és ez a helyzet különösen megmutatta, hogy kikből lehet igazán jó vezető: „Akik hittek benne, akiben ott volt a lendület és az akarás, és elhitték magukról, hogy meg tudják csinálni” – fogalmazott. Hozzátette, hogy bár a csillogó szem és az akarat fontos jelek, ezek mögött módszerekkel és diagnosztikákkal is érdemes mérni a vezetői képességeket. Kiemelte a párbeszéd és a közös döntéshozatal jelentőségét is: a több szem valóban többet lát, ezért a vezetőknek össze kell vetniük megérzéseiket és tapasztalataikat.
Papp Zoltán saját tapasztalataira építve szólalt meg. Elmondta, hogy amikor jelöltje nem kapta meg a pozíciót, rá kellett döbbennie: túlságosan hitt egyetlen személyben, és figyelmen kívül hagyta az objektív szempontokat. „Sosincs százszázalékosan jó döntés. Ezt benéztem.” – ismerte el, hozzátéve, hogy az objektív értékelési rendszer végül megóvta a céget egy rossz döntéstől.
Semsei Rudolf a családi vállalkozások sajátos dilemmáját hozta be újra a beszélgetésbe. Négy gyermek édesapjaként ő is reménykedik benne, hogy valamelyik gyermeke folytatja majd a vállalkozást, de tudatosan készül arra, hogy lehet, másképp alakul. Szerinte a legfontosabb az, hogy ne legyenek kényszerpályán, hanem döntési szabadságuk legyen. „Látnom kell bennük a tüzet, hogy akarják ezt csinálni. És azt is, hogy szakmailag alkalmasak lesznek erre. Erre mi szülők is folyamatosan készülünk” – mondta, hangsúlyozva a felelősség átadásának hosszú folyamatát.
Suppan Márton alapítóként sokáig minden vezetői döntést egyedül hozott meg, és ahogy korábban elmondta, gyakran intuícióra támaszkodott. Most azonban arról beszélt, hogy eljött az a pillanat, amikor már nem volt tartható ez a gyakorlat, és szét kellett választania az operatív és a szakmai vezetést.
„Éppen az idei évben hajtottam végre, hogy teljes mértékben szétválasztottam az operatív vezetést a szakmai vezetéstől. Ez most úgy tűnik, hogy működik, mert bizonyos folyamatokra már több szem figyel. Nehéz volt meglépni, de azt gondolom, hogy így lehet tovább gondolkodni” – fogalmazott.
Bátorság, kérdések és vitakultúra
A beszélgetés végén a moderátor arra irányította a figyelmet, hogy vajon mennyire mernek a vezetők olyan utódot választani, aki nem egyszerűen folytatja az előző generáció által kijelölt utat, hanem megkérdőjelezi azt, és új irányt mutat.
Nyvelt Anna hangsúlyozta: ő még harminc alatt van, így az utódlás kérdése számára nem aktuális. Ugyanakkor meggyőződése, hogy vannak időtálló attitűdök, amelyek mindig kulcsfontosságúak. Ilyen a bátorság, az ambíció és az akarás – bárhogy is nevezzük, ezek teszik képessé a vezetőt arra, hogy szembenézzen mások elképzeléseivel, és ha kell, felülírja sajátját.
Dobi Kitti ehhez kapcsolódva azt mondta, hogy a kérdés szorosan összefügg a vállalat kultúrájával: ha egy menedzsment értéket lát abban, hogy az utód megkérdőjelezi a status quót, akkor ezt a szempontot tudatosan be kell építeni az utódlási folyamatba. Ha viszont más értékek dominálnak, akkor ez háttérbe szorul. Szerinte az utódlás kritériumait mindig az adott szervezet értékrendje és élethelyzete határozza meg.
Kiss Katalin kiemelte, hogy több mint harminc évnyi vezetői tapasztalattal a háta mögött számára is aktuális az utódlás kérdése. Mint mondta, ő hajlamos „beleszeretni” a jelentkezőkbe, ezért szüksége van keretekre, hogy a döntéseit objektív mederben tartsa. Különösen fontosnak tartja, hogy egyértelmű folyamatok és szabályok támasszák alá az utódlást, ugyanakkor figyelembe kell venni a vállalat élethelyzetét is: más szempontok a fontosak egy fiatal, dinamikusan növekvő cégnél, mint egy érett szervezetnél.
Suppan Márton kifejezetten értékeli, ha vezetőtársai vagy munkatársai kérdéseket tesznek fel, vagy akár szembe mennek egy-egy ötlettel. Ő maga szereti, ha a csapatában vita alakul ki, mert ez új ötletekhez vezethet. Ugyanakkor világosan különbséget tesz a szembenézés két típusa között: elfogadhatónak és hasznosnak tartja a szakmai alapon történő megkérdőjelezést, de elutasítja, ha ez pusztán egóból fakad.
„Szerintem ami nagyon nem mindegy, hogy ez a szembeszegülés miből fakad. Egy tényleges szakmai kérdés rendben van, az egóharc nincs rendben” – hangsúlyozta.
Ez a gondolat jól illeszkedett az est üzenetéhez: az utódlás nemcsak racionális döntés, hanem egyfajta kultúra- és szemléletformálás is, amelyben a vezetőknek tudatosan teret kell engedniük a kritikus kérdéseknek és a vitának.
Kollégák bevonása és hibázási lehetőség
A közönség kérdései új szempontokat hoztak a beszélgetésbe. Az egyik hozzászóló arra volt kíváncsi, hogy mennyire számítanak az intuícióra a vezetők a beosztottak véleményének kikérésében. Papp Zoltán kiemelte, hogy náluk lehetőség van arra is, hogy a kollégák válasszák ki a csapat új tagját, mert ők fognak majd együtt dolgozni vele – így a felelősség is közös.
Semsei Rudolf a vendéglátás sajátosságait emelte ki: az ő területén szinte minden a megérzésen és a személyes benyomásokon múlik, mert emberekkel dolgoznak és nekik nyújtanak szolgáltatást. Szerinte néha éppen az intuíció adja a legjobb döntést, ezért fontos, hogy a szervezet elég erős legyen ahhoz, hogy elviselje az ösztönös választások kockázatát is.
Szabó Balázs hozzátette, hogy a világ a rugalmasság felé halad. Szerinte ma már nincs egyetlen végső, visszavonhatatlan döntési pillanat az utódlásban: több körös interjúk és próbaidők során is lehetőség van korrigálni. „Inkább az vállal hibázási lehetőséget, aki azt mondja, hogy na, most 100%-osan eldöntöttem” – fogalmazott, utalva arra, hogy a hibázás természetes, és a folyamat része.
Zárszó: bátorság, bizalom és megosztott felelősség
A panel izgalmas és sokrétű párbeszédet hozott a vezetők jövőjéről, az utódlás kihívásairól és arról, hogyan lehet jól megválasztani a következő generáció képviselőit. A résztvevők – különböző iparágakból, családi vállalkozásoktól a multinacionális cégekig – egyetértettek abban, hogy nincs egyetlen recept a sikeres utódlásra, de vannak olyan alapelvek, amelyek minden szervezet számára érvényesek: az intuíció és a racionalitás egyensúlya, a bizalom fontossága, valamint az a fajta bátorság, hogy merjünk új szempontokat és kérdéseket beengedni a vezetői döntéshozatalba.
Az este végére világossá vált, hogy az utódlás nem pusztán egy adminisztratív folyamat, hanem hosszú távú kultúraformáló feladat. Olyan döntések sorozata, amelyek nemcsak a vállalat jövőjét határozzák meg, hanem magát a vezetői örökséget is. A közös üzenet így összefoglalható: tartsuk szem előtt a kereteket, merjünk kérdezni, hallgassunk az intuícióra, és legyünk elég bátrak ahhoz, hogy olyan utódot válasszunk, aki akár másképp, de még jobban viszi tovább a közösen felépített értékeket.
(Címlapkép: Depositphotos)
